上周末的时候，好友小D约我喝下午茶。透着斑驳阳光的树荫下，对话开始于她长长地一声叹息。原来小D公司在做组织结构调整，她的直线老板被调回了美国，而他们整个部门要和另外一个部门合并，不知道何去何从的同事们脸上愁云惨淡，各种流传的小道消息更使人不断经历着从天堂到低谷的循环变化。

望着还在不断倾诉的小D，忽然觉得这个场景是那么地似曾相识。是上个月的时候吗?在一个不同的咖啡店，坐在对面的人换成了B先生，内容是他们公司半年内换了两任CFO，让他这个中国区的财务老大措手不及的惊悚剧情。还是再早一点的时候?I小姐坐在对面向我诉说他们亚太区的人力资源总监一夜之间下台，快50的职业经理人在部门里几个下属给他准备的小规模告别晚餐时，忽然泣不成声。

相似的场景似乎有太多太多，以至于我们有时不得不感叹，这个时代到底是怎么了?2015年，壳牌收购了英国天然气集团，戴尔收购了EMC，美国联邦快递跨国收购了荷兰的TNT，卡夫食品和亨氏集团合并重组，陶氏和杜邦合并成了一家市值约1300亿美元的新化工巨头……全球超过1万亿美元的收购案，让我们还未来得及消化，就被推赶着进入了一个全新的并购重组时代。

常常有候选人在面试的时候告诉我，选择离开的原因是因为公司发生了并购或者结构调整，或者是原来的老板离开了，不能适应新老板的风格和管理理念。或许，在3、5年以前，这样的理由是有说服力的，然而，不知不觉中，我们所在的时代似乎已经发生了转变……在一个信息技术日新月异，新兴产业不断冲击和摧毁着传统经营模式的年代，我们的工作，真的还能一成不变吗?或许，对于今天的职场而言，变化才是永恒不变的。

那么，作为HR，我们要如何面对这样的一个时代呢?我一直告诉团队的是：我们的转变，需要从自身做起。除了HR的基础专业知识以外，快速学习、了解业务、接受和拥抱变化，是一个好的HR团队在共享经济时代能真正帮助和支持业务发展的重要核心能力。

快速学习，其实指的并不仅仅是学习HR的专业知识。信息技术的革新及其产业化的渗透，已经把快速学习这个原先更广泛应用于IT领域的能力要求，带到了大众生活的各个方面。如今，我们招聘可以用微信、LinkedIn、FaceTime;福利可以用企业专属平台、配套app;活动可以结合fitbit、小米手环，健康跑可以组成跨国家、地区团队;培训可以运用共享平台和网站，大幅减低采购成本;还有公司内部社区平台，让很多全球员工虽然没有见面，却似乎已经成为了惺惺相惜的朋友。更重要的是，我们不知道明天还会有什么技术，就悄无声息地改变了我们的生活。所以，保持一份快速学习的心态，去了解发展趋势和动态，才能让我们更好地把HR的基础知识扎根于时代的脉动之中，在企业变化和调整的时刻，做出最有效的方案，去吸纳和融入不同文化、不同背景的人群，并在整合中维持高效运作。

了解业务，似乎是个被说了太多遍的词，甚至有些文章和杂志上已经开始说HR要引领业务发展了。当然在我看来，业务永远应该是业务部门的决定，我们能做的，是找个好的业务部门老板，加上帮助他们做好部门管理和继任者计划，而不是越俎代庖，连业务也一起帮他们做了。但了解业务，却是每个HR都应该有的意识。是的，是每个HR，而不仅仅只是HRBP (人力资源业务伙伴)。了解业务，不仅仅是知道我们的销售额、产量、主要客户、公司3-5年规划，更需要知道的，是这个行业的盈利模式、我们在产业链的哪一端、我们的竞争对手及我们的优劣势、上下游企业分布，甚至是可能发生并购的机会在哪里。只有了解了这些，你才能理解很多公司决定背后的深层含义，不会在变化中迷失、彷徨。我们拿绩效来举个例子：当一个以大客户为主的生产型企业并购了它产业链前端的一个供应商，这个供应商是以分销零售为主的企业，它们能以同一个体系来做绩效考核吗?这里没有答案，因为取决于公司并购后的定位和方向。但只有HR了解这两种类型公司的差别，才能参与到后期的并购整合讨论里，也才能真正提出对业务部门有建设性意义的提案。

接受和拥抱变化，这是最重要却也最难的一点。每个在自己舒适区的人，都不喜欢变化。因为变化需要成本，变化会有阵痛，变化可能带来不可预知的风险。所以，遇到变化，我们通常做的第一反应就是拒绝和反抗。所以推动变革很难，在变革的过程中也会产生很多负面情绪和能量，甚至对抗和离职。但很多时候，面对经济波动和转型中的企业，我们不得不进行变化，特别是人力资源部门，会被要求作为转型的推动者，去推进、去沟通，所以接受和拥抱变化对如今的HR来说，是非常重要的一个功课。然而，要做好这点很难，除了打开自己的视野，去看更长远的目标之外，如何借助周围的正能量更好地帮助自己排除压力也是很重要的一个环节。所以，如果接受和拥抱变化成为整个人力资源部门的核心能力后，彼此支持互助的正向促进，会让变革管理更容易实现，也能更有效地帮助企业转型和发展。