大型银行当下正面临盈利能力和风控能力同步提升的现实压力。金融脱媒、互联网金融公司的竞合演化、金融科技对经营模式的重塑、交叉性风险传播等多重因素深刻影响了商业银行的经营。根据组织结构理论和权变思想，当组织因外部环境变化需要有效运用其资源时，就必须改变发展策略；而新策略必然引起内部架构的改革。

　　商业银行组织的现有主体框架形成于第二次工业革命时期，适应规模化大生产、大幅提高生产效率、降低生产成本、满足主流客群的共性需求，其本质是改善财务指标，而不是以客户为中心。互联网化促使客户对响应速度和服务体验的要求越来越高，倒逼银行必须向业务一线充分授权，提高流程效率。然而，我国商业银行总分行的管理模式与区域资源配置格局、资本流动趋向、行政分级管理模式完全对应，内部多元化、差异化特征非常明显，不利于市场拓展。另一方面，日益严峻的风险管理压力，要求大型银行必须从集团层面加强对风险的集中管控。客户跨条线、跨渠道营销趋势，要求大型银行必须加强对客户营销的统筹。信贷投放加速和影子银行受限，又要求大型银行必须从全局角度加强财务和资本的精细化管理。

　　理论研究证明，互联网是一种典型的复杂网络，它具有两个显著特征：一是网络结构由少数枢纽节点支配。复杂网络服从幂律分布，即网络中大多数节点的链接数很少，主要通过少数几个高度连接的枢纽节点连接在一起。枢纽节点及其与其他节点的链接机制决定了网络结构和信息传输效率。二是生长机制和偏好机制成为支配智能时代真实网络的两大定律。其中，生长机制表明网络是动态变化的，其节点数和链接数都会不断增加，外延不断扩大；偏好机制则通过枢纽节点链接数的不断增加而形成日益分割的社区。

　　凭借其高速的信息传递能力，互联网大幅压缩了社会网络的形成过程，使我们有机会感知、体验网络的实质，也因此，思考智能时代大型银行对应的组织架构，首先需要认清在人人皆言“网络思维”和“生态平台”的当下，它们的本质究竟是什么。

　　我们认为，网络思维的本质是创建链接，而不是消除层级。将组织架构设计为网络结构，最直观的一种理解就是扁平化；而提及扁平化，往往与削减管理层级画等号。可是枢纽节点的存在表明，组织内部需要适当设置信息中枢，而将这些中枢与管理层级相对应，对大型机构而言是成本较小的一种改造方式。

　　生态平台的本质就是复杂网络，其核心机制就是链接和互动的不断生长和演化。在智能时代，增加链接数量和维度实际上就是增加数据资产，这是生态平台得以构建的基础。映射到组织架构上，就要求内部有强大的平台基础设施，进而为生态的形成源源不断地供给“养分”。与此同时，外部要充分开放，将各营销触点与客户的链接与组织内部网络对接起来，形成协同合力。

　　据此，智能时代商业银行组织架构的改革策略，大致而言有这样三个方面：用枢纽节点理念强化统筹、优化资源；建设统分差异化的前中后台平台；激活“人”的动能，增加链接弹性。

　　在条线和区域的维度上，围绕客户营销打造若干枢纽节点，有利于加强营销统筹，优化资源配置。一方面，设立客户板块统筹部门，打通条线竖井。超脱产品条线之上的专门部门或机构，主要从客户视角，统筹板块内的客户管理、产品营销、规则制定、资源协调、系统建设、数据连通，以及跨板块联动。这个部门实际上担当着板块枢纽节点的角色，其最主要的作用是保证板块内的信息对称，以降低内部交易成本，明确职责分工，促进交叉销售，展示统一形象。另一方面，做强区域节点，提升带动效应。为顺应新一轮区域战略和城镇化进入都市圈的发展新阶段，大型银行应强化重点区域分支机构与总行的“直连”。除倾斜资源、下放授权等常规措施外，还可考虑为重点城市分行和重点县域支行开通跨层级、跨地区信息交互通道，帮助其打通业务断点，提高决策效率和市场响应速度。另外，对由总行管理的大客户，仍应赋予二级分行和支行营销发起主动权和收益分配主导权。

　　智能时代的商业银行，必须将网点和员工作为组织架构的终端节点来考虑。