上午下单、下午收货，下午下单、第二天收货，这是现在中国消费者在电商平台消费可以享受到的收货速度，在中国这个速度最早由京东实现。在电商行业高度竞争下，京东依然可以凭借优质高效的全国物流网络体系在行业睥睨群雄，得益于当年那个几乎所有人都反对的决定。

1998年是改革开放20周年，人们的思想意识在邓小平南巡讲话之后得到进一步解放。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东二次创业，在中关村租下了一个4平方米的小柜台，做起了线下多媒体生意。2004年1月1日，互联网经济风生水起，京东多媒体网站正式上线，业务量不断增长。“我分析发现，将来电商一定会比连锁店的运营成本低很多，而且效率更高。”2004年底，刘强东谋划彻底转型线上，关掉线下连锁店。

2005年，京东决定扩充品类，从多媒体产品拓展至IT数码全品类，此后逐渐延伸至食品、家电、服装鞋帽等品类。“光靠多媒体黏性不够。”刘强东说。

品类扩充之后的第三年，刘强东做出京东历史上最重要的第二个决定，而这个决定让京东备受质疑。品类扩展之后，刘强东发现全年72%的客户投诉都是来自于物流，当时整个中国的物流行业都面临着低效运行、服务意识差的问题。

当时拿到1000万美元融资的京东决定投资物流建设，当时很多同行都觉得刘强东疯了。面对外界的种种质疑，刘强东坚持烧钱建大量的物流中心和信息系统，逐步建立遍布全国的智慧物流网络，如今有口皆碑的物流服务已成为顾客选择京东的重要原因之一，甚至对整个电商行业的物流发展也起到了重要的促进作用。《中国经营报》记者采访获悉，2019年京东物流正式发起“千县万镇24小时达”时效提速计划，将把高效的电商物流体验惠及更广大的乡镇居民。

争议中的豪赌

从发展历史来看，京东和亚马逊有很多相似的地方，全品类销售、提供一站式消费平台，同样的自采自销、控制供应链、开放平台给第三方卖家。两家公司创始人的思路也很相似：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。

京东后来和亚马逊走向不一样的就是物流。亚马逊的物流建设重在仓储，“最后一公里”的配送交给了联邦快递的UPS。2007年，京东自建物流，仓配一体。

那个时候的中国不像美国那样有完善、规范的物流体系，在很长的一段时间里，中国快递公司以乱著称，除了中国邮政，没有哪一家公司能够建成覆盖中国全境的物流网络。民营快递公司大多以加盟店的方式扩张地盘，导致服务质量极不稳定，充斥着诸多暴力卸货、搬运，甚至丢货的事故时有发生，其中很多是监守自盗，但偏偏因为缺乏监管无法溯源。

2007年，刘强东在董事会上提出了自建物流的战略规划，投资人表示：“你先做做预算吧。”没有直接否掉刘强东这一提议的原因是不好意思。

投资人徐新虽然对投资建物流持反对意见，但反对得不是特别强硬，最终在京东高层的坚持之下，京东开始建设物流。当时的媒体报道是，京东拿下1000万美元投资物流。“在那个年代，几乎所有的媒体、所有的同行都在笑话我们。今天大家已经发现了投资物流的价值，但是在那个时候，每个人都说你疯了。互联网企业怎么能做物流？物流是非常低级、简单的体力劳动，物流背了很大的包袱。”刘强东回忆道。

2007年8月，京东开始在北京小范围试点物流，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设5个站点，每个站点负责的配送范围都相当大，例如亚运村站覆盖了北京大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，当时亚运村站有5个配送员，覆盖100平方公里的地区，一天送货三四百单。

刘强东说：“我们建立配送队伍不是为了花钱，是为了管理，比拼的不是资金。说实话，建立配送队伍所需资金数额不是很大，一个配送站租用50平方米的房子就足够了，简单装修一下，配一台电脑、两把扫描枪就可以了，难就难在人，人的管理是最难的，这些人可能从来没有来过京东总部，彼此也没有见过面，怎么让他们集成京东的价值观和服务态度？怎么让分布在全国各个地方大街小巷的配送员提供京东品质的服务？这是最难的。所以，我们比拼的是团队的管理能力，关键是用户体验，我要把投诉率大幅降下来。”

“不可能完成”的任务

爆仓和电商造节息息相关，电商节的时候，订单会蜂拥而至，相应的快递单量也较平时暴涨数倍。