近日，苏宁易购董事长张近东现身意大利米兰。据意大利媒体报道，张近东此行的目的远不止在足球和体育，而是意在对欧洲市场进行更大范围地考察，进一步深化推进苏宁的国际化业务。

“国际化是苏宁未来十年重点聚焦的方向之一。”今年5月，张近东对外表示，国际化会成为苏宁“第四个十年”的业务发力点。

实际上，距离张近东率苏宁首次“出海”已过去十年，苏宁已把零售这门生意做到了全球。当前，苏宁正致力于打造优质全球智能供应链，让海内外知名品牌共享中国机遇。

透过苏宁全场景、全品类的智慧零售布局，我们看得到的是其线上线下丰富的业态场景，看不见的是，支撑其发展的强大供应链及数字化中后台。

这两者同样重要。甚至于，在供应链管理专家马丁·克里斯多弗看来，未来的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

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沃尔顿的极致定律

零售世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变——零售效率的提升。

苏宁能从90年代走到今天，一直活跃在零售行业的舞台中央，一定是方方面面的综合实力。但一定离不开一点，高效率的供应链管理。

某种程度上说，零售企业的业务从来都不是做起来的，而是大规模的资源垒起来的。线下为王的年代，苏宁能从“群狼环伺”中突围，离不开其早年培养的稳定供应商关系、搭建覆盖全国的连锁体系。

现在，国内零售业进入线上线下融合的新型零售业态。新零售或智慧零售就是效率更高的零售。因此，无论零售业态如何变化，始终没有背离沃尔玛创始人山姆˙沃尔顿的极致定律：找准定位，然后做到极致。

极致也就是效率管理，包括极致的品类，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，占领竞争高点。

不论哪方面，说到底都离不开两个关键环节——采购及销售配送。

用张近东的话来说则是，零售的核心竞争力始终是商品的整合采购、多渠道销售、个性配送的供应链能力，产品的自主经营能力归根结底是服务于供应商和消费者的供应链能力。

苏宁一直追求着极致的供应链能力，最有力的证据就是其多年来在供应链、物流体系的持续高投入。这也是它成为目前唯一一家，线上线下融合均衡发展的头部零售企业的根基。

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苏宁的规模化与精细化

年初，为推动商品的专业化、精细化运营，苏宁成立五大商品集团，收购万达百货、家乐福中国，补齐“短板”。将之前的事业群升级整合为集团军，供应链集中调配，比各业态单独调配更有效率。

战略升级的背后，是苏宁在全品类供应链的建设与完善方面下的“苦”功夫。

其中，生鲜是最特别的一个品类，引流能力强，但供应链管理难度也远高于其它。为此，苏宁在国内外建立产地直采的生鲜供应链体系，通过规模化采购降低成本。

今年818购物节前夕，苏宁生鲜团队赶赴山东，为苹果直采基地揭牌，并现场承包200万斤苹果，直供苏宁用户。

（苏宁快消现场为山东苹果直采基地揭牌）

苏宁类似这样的原产地基地还有很多，比如湖北小龙虾，湖南湘西的椪柑、猕猴桃，四川蒲江的丑橘等。苏宁的规模化直采，在保证品质的同时，价格也极具竞争力。

不仅在国内，苏宁正通过其全球供应链体系，为消费者寻找全球好货。

今年618期间，苏宁远赴泰国直采的金枕头榴莲，定价60元左右一颗，击穿行业底价。这绝离不开其强大的采购供应支撑。

进口生鲜对采购的要求更严苛，既要在全球范围进行产品类别和产地划分，还要在当地选取最适合中国消费者的产品。比如牛肉，苏宁根据牛肉原产地区分适合西式烹饪和中式炒菜的种类，价格也有所不同，以满足不同需求。

精细化采购运作的同时，苏宁也在积极构建自有海外生鲜品牌，通过买手的精挑细选，在国内进行二次分割，最终包装自主品牌。过程中，苏宁也会与海外产地签订协议，以最优的价格将优质产品送达消费者。

生鲜是着力点之一，从3C到日用消费品，苏宁都已开展自有品牌布局，这将进一步加深其护城河。

加强供应链建设，严格控制采销成本做到极致，才能占领竞争高点；从供应链到自有品牌的打造，又不仅限于控制成本。

这是零售业的利润之争，即一百元的销售额中，跟你有实际关系的是多少？其中既包括你对供应链、物流履约的控制，也包括自有品牌的打造。

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供应链的数字化升级

当大家被零售新物种、导购机器人等黑科技吸引时，会忽视一点：提高消费者购物体验，绝不仅限于零售终端的变革，供应链升级同样重要。