2018年9月30日，腾讯在成立20周年的时间，进行了公司历史上最重大的一次战略升级和架构调整，其中最核心的就是推动腾讯从消费互联网向产业互联网升级，并整合了腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，成立了云与智慧产业事业群（CSIG， Cloud and Smart Industries Group），作为承载腾讯产业互联网战略的重要组织载体，由之前掌舵社交网络事业群（SNG）的高级副总裁汤道生负责。

　　现在距离腾讯930变革一年的时间，“产业互联网”一词也已经成为中国商业界最具热度的词汇，几乎所有商业论坛都将其作为最重要的议题拿来讨论，所有企业也都把产业互联网作为最重要的战略课题来进行研究，以期能从产业互联网的发展浪潮中找到新的业务发展机遇。从市场的这些反应可以看出，外界对腾讯的产业互联网战略给予了高度认可。

　　腾讯930变革后，笔者也对其产业互联网业务的发展进行了持续关注。作为下一个20年的核心战略，腾讯产业互联网战略的终极想象是什么？其是否能取得像QQ、腾讯游戏等消费互联网业务那样巨大的商业成功？是否能在未来贡献腾讯营收与利润的半壁江山？是否能支撑起腾讯走向万亿美金市值，让腾讯成为一个更加伟大的企业？这都是笔者颇为好奇的。

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　　1998年，马化腾与张志东、曾李青、陈一丹、许晨烨等腾讯五虎将联合创建了腾讯，当时腾讯主要为电信运营商开发网络寻呼系统，是一家典型的TO B业务模式的企业。即使后来QQ的诞生，也是源于腾讯为竞标广州电信一个类似ICQ中文即时通信产品而做的技术投标方案，但由于这个竞标已经内定中标方，腾讯最终落标。后来经过团队讨论决定，马化腾与曾李青等人继续拓展网络寻呼系统业务，张志东则带人把QQ开发出来先养着，这才有了腾讯第一款TO C产品的起源。

　　虽然QQ是一款TO C产品，但在较长一段时间里，腾讯都没有为其找到很好的面向消费者的变现模式，而是借助与中国联通、中国移动等移动运营商合作，获得内容增值服务分成的TO B模式，得以生存下来并实现上市。直到2003年，为了摆脱对移动运营商内容增值服务的依赖，马化腾还在北京嘉里中心推出了腾讯的企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX），以期在企业数字化服务市场找到商业模式的突围方向。

　　所以，从腾讯发展历程来看，TO B业务在其发展早期一直占据着非常重要的位置。现在外界很多声音认为腾讯没有TO B基因，其实是源于对腾讯发展历程的不了解，有失偏颇。

　　任何一个成功企业的发展轨迹，都离不开时代背景下的行业大势。21世纪的第一个10年，也是中国互联网产业蓬勃发展的第一个10年，但在这10年里，率先爆发的是个人用户在网络资讯、社交与电商等方面的需求，而非企业服务市场，这就带动了TO C商业模式企业的更好发展，在此过程中，腾讯很好地抓住了消费互联网的发展红利，先是凭借QQ秀在增值服务领域探索出成熟的TO C收入模式，之后又相继在游戏、门户、视频与音乐等内容业务取得成功，腾讯这才从一家TO B模式为主的企业演变成一家以TO C能力著称的消费互联网企业。

　　腾讯强大的TO C能力不是一出生就具备的，相反早期在腾讯游戏、腾讯网等这些面向个人消费者的业务探索过程中经历了很多困难与挑战，但最终凭借强大的进取心与学习能力不断进化，取得成功。腾讯用其亲身经历，破除了商业界过于强调“基因论”的迷思，证明了基因不是天生的，而是可以通过学习进化而来。腾讯能从TO B模式基础上进化出TO C，未来在市场与客户需求的驱动下，腾讯只要保持学习与进化能力，TO B能力也依然能旺盛生长。

　　伴随腾讯TO C业务的成长，其在TO B业务上也取得了一定的进展，首先是基于社交与内容业务的TO B广告业务不断壮大，逐渐成为腾讯在游戏之外最重要的收入来源，另外，腾讯还在QQ、QQ空间与腾讯游戏等业务发展的过程中积累了大量的核心技术能力，这些技术能力不仅可以在腾讯各个业务之间进行复用，也可以开放给其他的B端企业使用，这为腾讯日后产业互联网战略的开端打下了基础。

　　2010年，腾讯与奇虎360之间爆发了著名的3Q大战，在3Q大战后，腾讯开始思考转向开放战略，开放战略即不再凭借自己的用户与流量优势试图涉足所有业务，而是选择把流量开放给外部合作伙伴，协同发展。

　　腾讯在向外部伙伴开放流量后，很多合作伙伴由于IT基础设施与底层技术实力较差，无法承接腾讯输入的巨大流量，常常造成后台崩溃。这又促使腾讯建立了云平台，将自己在计算、存储、网络与安全等领域的IT能力通过“云”的形式开放给合作伙伴，这便有了腾讯云服务的开端。之后，越来越多的企业放弃自己采购服务器等物理机设备的计划，而是转向采购云服务的形式，这促使腾讯在2013年9月正式注册成立腾讯云计算公司，推动腾讯云的进一步开放，以让所有外部企业都可以使用腾讯的云服务。