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　　2013年时，一位年轻的产品经理加入了一家刚刚成立一年的新公司。

　　这家公司的标志性产品是一款提供新闻资讯内容的手机APP。在传统门户不同，她们的业务是完全“移动化”的，在很长一段时间内，只有不到一个人力投入在维护她们访问量不大的PC网站上。

　　更大的不同是，她们希望为每个不同的用户提供完全“个性化”的内容推荐，实现“千人千面”的产品体验。

　　这位产品经理得到的任务就是为这样一款新产品找到增长用户的方法。

　　任务并不简单，尤其是在2013年时——回头看，互联网行业在那一年产生了很多重要的变化。

　　2008年至2013年，移动互联网的渗透率自39.5%提高到了81%。同时，移动化带来的新产品也把用户每周上网的时长从PC时代的巅峰16小时，提升到了25小时(+56%)。

　　这位年轻人多少会羡慕他的前辈同行们：那时候，互联网几乎是个卖家市场，新用户每天在涌入市场，每个人都在寻找能用在新手机上的新鲜玩意——市场增量充分的时候，干什么都更容易些。

　　拐点恰好出现在2013年，在那之后的6年里，用户每周上网时长总共只提高了2.6小时(+10%)。

　　这意味着，手机上的产品已经固定下来，巨头们已经在市场上完成卡位。新产品的增长，面临的困难之大前所未见。

　　包括那位年轻人在内，这一代产品经理们的面前出现了几个难题：当市场增量已经见底，新的用户从何而来?当产品之间已无功能差异，如何迭代产品才能超越对手?

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　　“把握用户需求”是产品经理这个岗位的核心问题，也是推动产品迭代的根本出发点。在张小龙和俞军那一代产品经理看来，解决这个问题依赖于产品经理个人的经验、审美和价值判断，尤其是“把自己变成一个傻瓜(用户)”的能力。

　　用张小龙的话说，“产品经理应该依靠直觉和感性，而非图表和分析，去把握用户需求”。

　　观念来源于经验，而经验扎根于特定的历史背景。在互联网进入存量博弈时代之后，许多产品经理们发现，许多源自上个时代的“金科玉律”已经不再管用了。

　　一家在当时非常出名的社交网站出现过这样一件事：产品经理做了一个新功能：用户发布的内容被点赞后，系统会发送通知提醒用户查看。站在“用户的角度”，产品经理认为这会是一种很爽的体验。

　　但这个功能上线后，遭遇了大麻烦。因为他们发现，站内的“大V”们粉丝多，发布内容也多，她们每天都收到大量的“赞”，因此也会收到极大量的系统通知，不胜其扰。作为一个社交网站，“大V”们的体验至关重要，发现这一点的产品经理只好决定把功能下线重做。

　　“点赞”的问题，根本上说并不是产品功能设计缺陷所导致的，而是一个如何实现产品“个性化”的问题。对于收到点赞数量较少的用户，可以每次都发送系统通知，鼓励互动;而对于经常被点赞的大V，更好的做法是设定一个阈值，控制用户收到通知的频率，减少打扰。

　　“站在用户的角度”展开思考，可以帮助一个产品经理想到“被点赞收到通知”这个点子。但是如何为不同的用户设计这个功能不同的表现方式，直觉和经验就帮不上太多的忙，只有通过观察用户行为指标的数据，并不断做出调整和测试。

　　在一个增量见底的市场里，你得学会精打细算过日子。

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　　这种新的思考方式，在那位年轻人所在的公司里，被称为“产品策略”。他很快发现，在这家公司里，产品经理们并不像他以前的同行们那样喜欢把“用户视角”、“体验”、“细节”挂在嘴上，取而代之的，她们更喜欢观察数据，她们认为抽象的数据，比具体个人的感受更能说明一项产品改进的好坏。