文/发条橙子

　　互联网的免费盛宴正在成为过去式，用户的耐心、注意力、挑剔的眼光甚至优越感被齐齐打包，装进了一个叫 “会员”的筐，明码标价。

　　显然，在增量市场的战役愈发吃紧的当下，人们不得不对手中已有的筹码更加精打细算了起来。甚至也不用拘泥于互联网，毕竟对于 “流量“的焦虑，早已从线上蔓延至线下，大到商场超市、小到公司楼下转角处的螺蛳粉店，没有商家愿意放弃任何一个与用户交手的机会——二维码一亮，店员们一脸期待：“不办个会员卡吗？”

　　更何况成功范例已有。

　　2018年4月，美国电商巨头首次公布了其全球Amazon Prime会员用户数——超过1亿，按照其每年99美元或每月12.99美元的会员收费标准来算，亚马逊每年仅会员费收入就高达99亿美元。

　　另一个让人兴奋实例来自Costco，这家被查理·芒格疯狂吹捧的会员准入制超市，现如今市值高达1060亿美元，几乎90%以上的美国家庭都是他们的会员，渗透率令人生畏。

　　关于这两家海外企业的“付费会员”模式，讨论文字已有诸多，对于本土的公司与创业者而言，前者“超过90%的会员续费率”，也会让他们毫不犹豫地将其作为学习的绝佳样本，本文中要探讨的，正是本土有关电商 “付费会员”的新探索。我们可以简单粗暴地划上一条线，将其一分为二，一类是沿循Amazon Prime的大平台付费会员业务，诸如阿里推出88VIP、上线的京东PLUS,  一类则是参照Costco的准入制会员制电商。

　　付费是个槛

　　本土电商在付费会员上的尝试，比亚马逊要晚了10年。

　　直到2015年，才有京东率先推出了京东PLUS，并很快以1000万的在籍会员数，自封了“规模最大的电商会员体系”。隔壁的阿里，则还要谨慎上一些，今年8月8日将要迎来“88VIP”的首个周年庆。此前二者关于“会员”的尝试，更多止步于用户拿活跃/贡献度换权益的免费会员，比如曾经的淘宝V1~V6、天猫T1~T4、以及许多人不那么熟悉的APASS（黑卡俱乐部），京东持续至今的金牌银牌等。

　　“会员制的本质就是留住忠诚用户，争取摇摆用户。”当整个互联网进步一个相对稳定的存量时代，会员显而易见的成为了一种提高用户粘性，挖掘存量价值的解决方案。

　　然而，与诸多内容平台的付费会员不一样的是，零售领域的付费会员要求消费者 “二次付费”的行为，一次为会员身份以及所属的权益付费，第二次才是为商品的所有权买单。

　　从免费会员升级为付费会员，这多出来一次付费，就是个 “槛”。

　　对于企业而言，这个 “门槛” 上写着的第一问是 “凭什么做？” 或者说，企业在某一支点上的优势是否足够支撑一个付费业务。

　　2005年，亚马逊还只是一个以图书为主营业务的在线商城，彼时推出的 Amazon Prime ，核心权益是为会员提供免费的两日快递送达服务，年费79美元。很显然，公司将核心能力落脚在了物流上。

　　这并非一个想当然的决定。一个大背景是：对于当时的大多数美国电商公司而言，花在物流上的平均时间是3天到7天。

　　“运送日期”是亚马逊订单信息中显眼的一项，相比 “发货信息”，前者更能回应消费者的预期，因而如何降低配送成本，快速完成订单交付，提高配送服务质量一直是其重要目标，因此早在1998年（公司三年后）亚马逊便大手笔投资物流配送中心的建立，与此同时，与诸如Kozmo.com这般的快递公司进行合作，也进一步帮助这家公司高效地完成订单的交付。

　　这些多年的笨重步履恰恰为亚马逊完成了做会员业务的铺垫，也在电商光景不盛的当年将这家公司装点得独一无二。

　　显然，当国内的电商们开始决定做付费电商时，同样也要面对这一问题。

　　京东似乎沿循了前辈亚马逊的路子。2015年，京东物流在专业化和规模化上都取得了突破性的进展，通过亚洲一号的建设，将自家的客户时效和服务标准成功打造成为了全球标杆之一，很显然，与前辈类似，在物流方面的长期大量投入，成为了京东决定迈过这道坎的勇气。

　　京东PLUS的负责人孟春慧向虎嗅举例：“比如像我们给用户提供的10倍返京豆，我们的运费券，还有我们的上门退换货双免，这些都是自营的基因能够带来的一些东西，可能这是我们在整个市场竞争过程中的优势。”

　　而阿里写下的答案则是：品牌对淘宝、天猫的认可程度，以及整个阿里生态的成熟。