教育新零售是一个全新的概念，教育的概念不用多说，而“新零售”概念最早由马云在云栖大会上提出，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”。这句话的主要背景暂不追述，与之相关有一个小知识点，其实马云以及阿里巴巴从来没有讲过O2O的概念。

在新零售之前，马云说过电子商务在未来跟空气一样弥漫在我们生活周边，到今天花了不到十年时间，我们已经能感受到，比如饿了吗、叮咚买菜。电子商务是什么？是一种消费方式。与银行卡刷pos机一样，它最重要的是对于价值的再造、效率的提高。

超市能够解决消费者的一些需求，这是传统形态。另外一种就是天猫、京东、当当等购物平台，也能解决一些购物需求，也已经是传统零售了。提到新零售，有两个比较有代表性的企业，一个是盒马鲜生，一个是瑞幸咖啡。

瑞幸最大的商业价值是普及了咖啡。咖啡在一线城市早已不是什么新鲜事物，但在二三线、三四线城市，很多消费者可能一辈子都不会喝咖啡。这种企业的商业价值的体现依赖于给客户创造价值和效率提升。

全球资源分布是不均匀的，包括消费品和渠道资源。在中国部分农村地区，还是有定时集市的形式，村民要买东西就要去这些特定的场所，类似于特卖会。在上海这样的大都市，也能经常见到一些特卖会，大部分是针对于中老年，他们可能对产品的感知力比较弱，需要通过现场感受。这就是一种传统的零售状态，实际上是跟消费者之间的面对面的沟通，目的是卖东西。

无一例外，人们对于零售的第一感觉就是卖东西。什么是新零售？对人、货、场的要素和关系的重新构建。

教育新零售的边界

很多人对于新零售的理解，可能有一点偏差。和传统零售不同，新零售本质不是卖货。例如盒马鲜生，它跟传统超市最大的区别是什么？现场可以烹饪，不需要回家再做，这是产品和销售渠道之间关系的转变。再者也可以不用到店里，手机上订好，很快就给送到家。它不是传统意义上的超市+电商的一种模式。更重要的不是卖货，跟第三空间、星巴克是类似的，是对场景、人、产品进行重新定义的一种全新理念，这个时候可以发现新零售跟教育培训又如此贴近。

教育培训其实是卖标准化产品和服务的。无论是在线还是线下机构，目前99%需要销售人员的沟通去售卖课程和产品。教育领域相对来说变化比较慢，传统上它需要为每一个家长去答疑来进行销售转化，是一个很典型的零售场景。

传统的教育形态是这样，如何重构它是我们比较关心的。有个概念叫“跨越鸿沟”，对于企业来说，明知某个模式已经过时，还要去做这件事原因是什么，认知不清鸿沟在哪里。像是家乐福这样的传统超市的APP体验比较差，家乐福的高管和员工应该都意识到了这个问题。理论上是能做好的事情，那为什么不做呢？对认知的一种理解偏差。教育新零售，我们要认知它的边界。

鲨鱼公园在教育新零售领域有一些尝试，走的比较靠前。但是这种模式是不是一定很成功？值不值得大家去效仿？我持否定态度。每个公司的状态、形态是不一样的，不一定要通过这种方式。他们是一家专注于教育领域的创新型公司，最早以前他们内部孵化的一个项目叫拉比盒子，有点像巧虎，做box系列，box就是一个盒子里面各种的小配件，可以做手工或是科学小实验。他们最近推的box无人售货机叫科学实验商店，这是一种边界拓展，而不是单纯的获客。

教育新零售里很重要的一个概念是“中央厨房”，里面有两个模块，标准化教学和个性化辅导。这两个需求一定是存在的，“中央厨房”要像做外卖一样，配好一个套餐送到顾客面前。

新零售，不能脱离数字化

新零售脱离不了数字化，无论是个人还是企业，都在运用社交网络和数字设备工具为客户创造新的价值。这里有三个重要观点，一个是重塑客户价值主张，第二个是重构企业数字化运营模式，还有是数字化转型的六大能力。

里面很重要的一点是增强产品和服务，改善客户体验。现在很多新的教育机构，装修风格都是很主题化的，设计风格更加前卫，能够在外部呈现上让人感觉到教育机构的品牌和服务能力，这是其一。很多公司没有做到其二和其三，其二是产品。

大部分传统的教育培训机构里面最为重要的产品是人，是老师。比如说K12领域，一个能力很强的老师能够解决绝大部分家长的需求。有一个好老师、好的科研团队制作出好的课程，能够帮助孩子切实解决需求和痛点，这个从商业逻辑上来说是行得通的。

而在全新的人群，尤其是95后和00后父母，他们对这些东西重不重视？理论上来说应该重视。当然也有一些家庭的家长认为爱的教育更重要，知识不那么重要，这是一些现象。

传统上在销售课程和产品的时候，最为重要的是解决家长的痛点，升学率、名校率。这里的客户体验就是是否能够帮助解决孩子的成绩。与之前单一要素不同，现在的客户体验一定是多维的，学到东西是一个，纠正习惯是一个，得到关爱又是一个。

商业环境在不停变化，企业不停地遇到鸿沟和界限。根据生活环境的变化，商业形态发生了一些变化，大家都在做电子商务的时候，再提传统的零售显然不行，因为消费者不需要这样的场景，也不需要这样的产品。

就像今天去理解小米旗下的生态链产品，消费者不缺少充电宝、电风扇、空调的选择，缺少的是更特别的体验。人的欲望无止境，教育已经脱离了生存需求，而是上升到更高的进程上。教育机构里很需要重视的一点是如何增强产品和服务以及客户体验，通过拓展产品的系列增加新营收。

为什么讲数字化？用户其实就是流量，用户在不同的需求场景下有不同的购买欲望、消费需求。有没有发现细微的用户价值转移，这个很重要。现在资源还很稀缺，但是我相信在未来的某一个时间节点一定会扭转过来，最终的决策权一定在消费者手里，而消费者被谁所牵制，不一定是大平台、大品牌，一定会被需求所牵制。新零售里很重要的一点，就是以客户为中心。

如何认知新零售，这是一件很重要的事情

企业的数字化运营能力对于销售、创收和品牌来说都非常重要。在汽车新零售里面，一家公司叫理想，他们做了一款跟用户贴近的产品，理想的APP里面是一个汽车用户的交流社区，理想老板就是汽车之家创始人，一个汽车的品牌，为什么要去做一个社区？

社区里面能推动客户和社区之间的协作，社区不是线下的这种社区。你的用户你的客群，包括所谓的社群也一样，这个非常重要。它有好几个板块有自己分享，像发帖一样，社区形态的东西应该怎么去做，有很多跟之间的车友之间的用户交流，也有一些答疑。

在企业的转型数字化里面，六大能力里面，第一个是实现业务模式的创新。这个相信对所有做教育的公司来说其实都比较难，因为教育是一个慢行业，它有课时预付费，还有大量的运营成本。但是教育信息化之后脱不脱离线下？其实不脱离线下。就像商场的一些教育机构，很典型的场景，而这个场景怎么去运营？

传统意义上来说，我们叫运营店铺，实质上不是的，我们在运营这个社区、运营社区跟店铺之间的关系。例如，在美吉姆里面刺激消费者付费的很重要的一点是，全国的美吉姆会员都可以在各地的店铺玩，这种服务非常重要，解决很多顾虑性的问题。

如果给客户制造很多的对接门槛，客户体验就会非常差。包括前段时间奔驰4S店要求客户贷款买车还要交服务费，传统的业务模式是不尊重客户的，售前和售后是两种嘴脸。对于教育类的产品，客户是可以有忍受度的。然而新的用户群体是零忍受度的，因为他们很多是高知家庭、知道自我的价值而且拥有搜集信息和判断的能力。永远把决策权抓在自己的手里，这是未来客户很重要的一个特征。

跟客户的维系一定是长远的效应，绝对不是单点的一个付费动作。早年前维权很难，然而现在因为数字媒体的存在，舆论很多时候是没有办法控制的。一个普通的消费者，坐在引擎盖上一哭，拍个微博小视频，就会泛起千层浪。

新零售和教育新零售是没有任何关系的。我们没有办法发掘人、产品和渠道的价值，想要去表达自己是周围三公里最好的一家培训机构，怎么告诉消费者？不会是通过广告，而是通过你的口碑，通过内容传播。在上海我有接触到一批全国早教机构，它们的获客层面上更多的是续费，新获客的成本比较高。教育新零售里面本质的一个问题，其实是在降低运维成本，提高运维效率。

教育新零售的“中央厨房”

中央厨房其实是很好的一种方式，第二个是推动客户和社区的协作，第三个其实就是跨渠道整合。有一些教育机构是靠新媒体吸引客流的，儿童编程领域有一个大V是公司CEO，开微博讲一些儿童编程的知识，吸引了很多客户，这种就是跨渠道整合的能力。另外一个是通过数据分析能力，评估销售转化做数据分析是非常重要的，数字化对于整个团队能力和运营管理水平的提升带来非常大的帮助。

很多公司用SAAS软件可以帮助销售的指数级上升，教育新零售里很重要一点就是数据分析能力，排课、薪资、优化数据供应链等等。对于教育机构来说，每一个员工都是销售，都是课程和这个机构的品牌。

超越交易本身，就要与客户互动。一定要分线上和线下吗？不一定。很多线上的机构也在线下做很多地推。巧虎是母婴领域做的比较先驱的。它在很多商场的中庭设立咨询点，周末发发传单。

但是它是一家卖box的、卖会员服务的一家公司，一年3000元人民币左右，每个季度给用户寄产品。在中国有100万的会员，年销售额是超过15个亿以上的。它就是做“中央厨房”的。团队开发产品，然后批量复制给100万家庭。

课程研发是它的核心，它对供应链的把控在产品端做得非常不错，它的绘本实际上超过很多大的公司的品质，但对成本的把控非常厉害。新的商业形态的公司，最重要的一点是控制成本，做教育机构也一样。如何有效的控制成本，是很大的突破口。

市面上成功的公司都是在控制成本，而不是增加附加值。苹果的规模化研发，包括技术一定比绝大多数的投资成本要低得多。