腾讯股价持续低位徘徊，港交所最耀眼的科技之星，似乎今年并不受资本市场的待见。过去两个月，一向低调，与公众刻意保持距离的腾讯高管们，也在腾讯架构调整一周年纪念的节点前后，纷纷与媒体沟通，向公众解读腾讯的变化。
腾讯架构调整的设想是，“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，简单的说是“既要做好2C业务，还要做好2B业务”。持续低迷的股价，是腾讯面向产业互联网艰难挑战的表现之一。资本市场的克制，根本原因还是一点：腾讯2C业务的成功不足以证实这家公司2B业务也能获得同样的成功，互联网2B、2C的业务逻辑不一样。

谈及产业互联网或是2B业务，必然提及阿里与腾讯的比较。腾讯提出“拥抱产业互联网”同年，阿里集团也提出了“阿里巴巴商业操作系统”，应该说，“阿里巴巴商业操作系统”的提出，是阿里对“后互联网时代”的一次承前启后的总结。

从微信诞生的2012年开始到2018年，腾讯尽享移动时代的微信红利，阿里与腾讯的产业博弈中，腾讯一直占据上风，转折点是2018年。

2018年除了两家公司各自战略、架构的升级或调整外，还有件标志性事件——2018年8月，星巴克宣布了与阿里巴巴集团达成战略合作，更早的2016年12月，星巴克与腾讯宣布了战略合作。
事实上，阿里与腾讯的战略博弈中，腾讯开始渐落下风，其实是阿里在2016年开启的“新零售战略”，两家公司开始投资或收购线下传统零售公司，腾讯是投资，阿里更偏向收购。

腾讯的核心竞争力是“资本”、“流量”，微信诞生了微信互联网，腾讯因势利导，通过投资的方式，收割了诸如京东、拼多多、搜狗、阅文、美团点评等，几乎是中国互联网大半壁江山，这种“代理人”制度，核心是“流量变现”的外部化和最大化。这种模式也有它的弊端，例如，京东与拼多多竞争激烈，它们虽然是“腾讯系”但始终不是腾讯子公司，又如将电商、外卖等“脏活、苦活”剥离后，导致腾讯公司的业务空心化——外界评论认为，腾讯公司不习惯辛苦钱，这样的“偏见”也有一定道理。

一家公司如果太过一帆风顺，其组织和企业文化也容易形成自己的肌肉记忆或企业惯性。

腾讯从2C切入2B，倒不是切换赛道，而是试图在2C赛道资源整理，开辟新的2B赛道。这要求，强有力的中台协调力——将散落在各个事业部的优势资源集中起来，但与此同时，集中优势兵力并不代表着“各个歼灭敌人”，互联网2C的竞争是“歼灭战”，产业互联网或者说互联网2B的竞争却是“全局战”，说到底，这并非战争，却是服务。

互联网2B、2C不一样，产业互联网说到底是服务产业，所以腾讯在2C互联网时代的优势——资本与流量，也就不再是它的优势。另一个话题是，2018年，字节跳动系全面爆发，它在流量端的掌控力也让腾讯坐如针毡，这也是2018年，腾讯与字节跳动战火全面升级的原因。
互联网时代，竞争是单向的“歼灭战”，所以它的产业逻辑，正如周鸿祎所说的，是“反木桶原理”。PC时代，QQ的强大存在，流量导入到游戏、门户、邮箱等，虽然腾讯在电商、搜索等都做得不好，但这并不妨碍腾讯的强大存在，移动时代，也是如此，微信的强大存在，进一步强化了腾讯在游戏、门户等优势，更重要的是，腾讯将电商、搜索等领域通过代理人方式进行剥离和投资，流量变现最大化——说到底，互联网2C是“流量为王”。

产业互联网时代，我更愿意称之为“后互联网时代”，互联网不是不再重要不再流行，而是互联网已经成为生活与生产的基础设施。

“后互联网时代”的标志是互联网的人口红利的消失，互联网平台为传统企业带来流量和很多消费者，这却是帮助了很多企业触网经营与成长，但这只是第一步，接下来是企业更多问题的解决，而不同企业面向不同产业，不同行业面临的难题，也各不相同。

“后互联网时代”，核心是企业或机构的全面数字化，流量的输入，只是其中一项。