上一次，还是2023年3月29日晚，孙宏斌作为融创中国董事长，向全球投资者介绍境外债务重组方案。因为是音频直播，只能闻其声，无法见其人。自此之后，长达八个多月的时间里，孙宏斌都没有公开露面或发声。

但江湖上，却始终有孙宏斌的传说。外界经常提及的，是孙宏斌努力自救、断臂求生、自掏腰包等动作。今年以来，融创也迎来了几个好消息：北京高端住宅项目融创壹号院，在开盘第一天热销56亿元；融创在11月20日宣布债务重组成功了：化解900亿元的债务风险，并通过债转股的方式，削减了逾45亿美元的债务。

走到今天这一步，融创花了18个月时间。几年的债务展期，让融创松了一口气，但这并不意味这家出险房企就完全上岸了。因为，从长期来看，融创的债务，仍需要还。从短期来看，2023年还有不到一个月就结束了，孙宏斌并没有实现2021年年报中承诺的：2023年回归良性、健康发展轨道。至少，卖房、工资发放仍是融创的老大难问题。

12月6日，融创发布今了最新的销售数据：2023年11月单月融创中国实现合同销售金额约35亿元，1-11月累计销售792.8亿元，而去年11月单月，融创销售80.4亿元，去年1-11月，融创累计销售1611亿元。今年11月无论是单月还是累计销售额都比去年下降了一半以上。

12月6日，融创还公布了化债方案的初步结果，在强制可转换债券的第一次转换期限内，融创已收到本金总额约19.04亿美元的转换通知，占初始发行额约69.23%。按每股6港元转换价计，公司已向转换持有人发行合共24.75亿股。在这次转换之后，孙宏斌在融创的持股占比从38.75%下降至29.98%。

尽管孙宏斌下达了命令“员工的工资，有钱了立马发放”，但今日的融创早已不是当初豪横的融创了。如其他房企一样，融创在爆雷之后，缺钱也成为常态。以至于员工工资发放，处在分化的状态当中。「市界」了解到，目前，销售好能快速产生现金流的项目员工，工资发放一般不成问题。一些去化困难的三四线城市，因为项目不好卖，工资发放比较困难。

曾甜从融创郑州区域公司离职一年多了，她还是没能收到老东家应补发的好几个月工资，以及拖欠半年的公积金和社保。“项目销售好就发，不好就欠着。”仍关注老东家的曾甜告诉「市界」。

融创西南区域的员工宋枫已经习以为常。他跟同事们的工资发放周期，一般是两三个月，或者是三四个月。宋枫很清楚，公司一直积极解决员工工资发放问题，但现实往往是残酷的：一是一些项目如果有预售金，得需要拿去保交付。保交付是融创目前工作的重中之重；二是有些项目员工工资的发放，也得跟项目的股东方进行协商，“股东方不同意发放，这个情况也通常会存在。”

融创的一些职能部门，日子也没那么好过。这些部门的员工工资是间歇性的发，有时候两三个月不发，有时候突然就发了。与项目员工工资发放仰仗项目销售不同的是，融创职能部门的工资发放，主要依靠融创自持项目的收益。比如融创的一些文旅地产、商业地产项目等。“那些项目有钱，融创才能调拨资金。”融创前员工孙思告诉「市界」。

“没钱”这种窘迫也传导至融创的文旅城项目上。就在11月27日，昆明融创文旅城的业主向媒体反映：因开发商欠下近百万元电费，昆明供电局表示将采取停电措施，涉及9个地块和项目售楼部、建设指挥部。这个开发商为昆明融创城投投资有限公司，正是融创云贵区域旗下公司。尽管融创云贵相关对接人回应表示，已跟政府及供电局沟通，目前也没有停电，公司会以积极的态度尽快推动事情解决，但昆明融创文旅城的境况，无疑是融创当下处境的一个缩影。

其实，为了改变目前现状，孙宏斌做了不少事。除了人员优化外，融创数月前还将总部迁回天津，以达到降本增效的目的。“融资环境便利时，房企将总部规模做大，管辖全国城市项目，这样的构想是好的。但当融资环境不好时，应该是轻总部、强项目。”前融创西南文旅策划负责人殷俊认为，总部做一些职能的管理，将权力交给城市和项目，让他们去发挥，才有利于融创的回款。

爆雷之后，融创的步伐不得不慢了下来。“至少我们的一些现房，是在慢慢卖。不像以前那么激进了。现在是一个稳打稳扎的状态。”宋枫告诉「市界」。这跟宋枫印象中的融创并不相符。“以前的融创，一直在扩张，一直在拿地，以价换量解决现金问题。”

曾经的融创有多激进？有媒体算了一笔账，融创的开盘周期，从2019年的6个月时间，缩短至2020年的4个月左右，再缩短至2021年的3个月时间不到。“快”还体现在融创以狼性闻名的销售上，“目的就是要回款快，回款率高。”融创历年保持高销售回款率高达近90%，2021年上半年的回款率更是高达约100%。

融创是如何做到的？方法之一是提高全款比例。融创会将一些好户型的房子，要求客户全款支付，或者以低于周边的均价全款销售。融创郑州的象湖壹号二期开盘，就是以低于周边市场价3000元/平方米的价格，要求客户全款支付房款。这样的操作手法，使得这个项目，在开盘后短时间内基本售罄。不过，融创爆雷18个月后的今天，一切都要走向精细化发展的路线了。

「市界」还了解到，融创将西南分为云贵、成渝两个区域后，一些核心城市的主力资产，全部按照城市进行划分了。划分之后，在今年保交楼任务的基础上，融创先将好的区域项目盘活。城市之间和城市内不同区域之间的复苏情况有所不同。以西南为例，有的城市恢复快一些，有的城市就差了一些，比如成渝区域的重庆璧山，“它本来项目就很多，大概有10来个。城区的项目早卖得差不多，但离城区远的项目没人买。那种大体量的项目，去化周期会非常长。”宋枫告诉「市界」。

为了适应后调控时代的地产销售新情况，融创的工作流程、层级管理，也进一步缩减了。在多名融创现员工和离职员工看来，融创大多数领导是没有架子的，融创的管理也相对扁平化。在爆雷之后，这种变化愈发明显，“沟通效率更高效了，什么事都可以直接反映到领导那去。”这也是宋枫仍留在融创的原因之一。对融创的销售而言，那个天天喊“狼性”的时代，也已经远去了。以北京市场为例，“销售团队拼肯定拼，不拼哪有业绩？但现在不会像以前那样，你卖一套就发多少奖金。一般只要项目稳，销售也稳定。”孙思说。

稳定的还有融创的核心团队。「市界」获悉，从决策层面来看，融创的一二三号人物，仍然是融创董事长孙宏斌、融创执行董事兼行政总裁汪孟德、融创执行董事兼执行总裁荆宏。汪孟德是陪伴孙宏斌的老将，从顺驰到融创至今二十多年。据说，孙和汪的性格十分互补。孙宏斌做事激进个性鲜明，而汪孟德做事冷静理性。荆宏则是2002年进入顺驰，2007年加入融创，一直以来，他也同样是孙宏斌团队的核心人物。

自今年3月的发声后，孙宏斌再无其他公开消息，但这也并不意味着他没有动作，“老孙主要还是救企业。”殷俊将孙宏斌在干的事归为三件：一是战略，二是融资，三是内部管理。这一年多以来，孙宏斌除了在今年年初“挥泪斩马谡”，将跟随他多年的老将商羽、迟迅，分别从西南区首、华北区首的位置上拿下之外，孙宏斌还带领融创化解了900亿元的债务风险。可以说，债务重组成功，是孙宏斌这一年来的最大成就。

除了孙宏斌的诚意和融创团队的努力之外，债权人同意债务重组的另一个原因，还在于融创手上的确有一些优质资产，这是孙宏斌东山再起的资本。一名知情人士告诉「市界」，融创未售土储货值尚有1.38万亿元，有7成在一二线城市，仅北京的融创壹号院、上海董家渡项目、上海亚龙项目、上海未来金融城项目未售货值就约1500亿元。

北京东四环的融创壹号院，是2023年北京市场最重磅项目之一，也是融创在北京的第七个壹号院产品。该楼盘在今年9月3日开盘，开盘首日，现场就有169套成功认购，总认购金额约56.2亿元，认购比例超过一半。这个提振融创士气的项目，是从泛海手中收过来的。在爆雷之后，融创引入华融的资金，继续操盘出售。融创壹号院之所以畅销，除了临近朝阳公园、融创的豪宅基因等优势外，还归结于北京土地的稀缺性，以及该项目积攒了两三年的需求。

并且，“壹号院的销售一般都是融创老人，手上有不少高端客户。有些高端客户是壹号院的铁粉，在海淀买一套壹号院后，还会到东边卖一套。”孙思告诉「市界」，融创壹号院的业主有很多真正的富豪，你根本想象不到这些人多有钱。融创壹号院目前处于顺销阶段，卖了一半多一点，还有几十亿元的剩余货值。「市界」了解到，目前北京在售住宅的有朝阳一墅、朝阳壹号、融创壹号院、长安悦玺，总共有200-300亿元的货值。

融创壹号院所在地块，还配有几万平方米的写字楼，大约200亿元货值。融创方面是想将写字楼也进行出售，但整售还是散售目前还没有盖棺定论。“现在处于论证阶段，先卖住宅，再结合市场环境，看写字楼怎么卖。这其中的过程挺煎熬的。”孙思说。无论如何，融创寄予厚望的是，北京融创壹号院的销售“奇迹”，能在融创其他项目上复制。

比如上海董家渡、黄埔亚龙、上海未来金融城三个项目。根据此前公开的信息，融创引入了中国华融等战投方，对上海董家渡项目进行注资；上海亚龙项目也与华融达成融资合作。“上海董家渡和黄埔亚龙项目，这两个项目会陆续入市。董家渡项目会早一点。”知情人士告诉「市界」。黄埔亚龙项目正在厘清及解决现有的债务问题，这是中国华融借款的合作前提条件。

今年11月27日，融创公告称，公司非全资附属公司上海颢轩、全资附属公司上海融创、杭州西奥订立协议，杭州西奥同意通过重组安排受让浙江启隆实业有限公司的15.625%股权及债权，代价约为25亿元，其中约24亿元将由现有债权债务进行冲抵，剩余约1亿元将由杭州西奥代上海颢轩偿还欠付新湖中宝的债务。浙江启隆实业有限公司间接持有上海亚龙项目，主要从事上海亚龙项目的开发建设。

这几个资产不可谓不优质。融创壹号院是以地段佳、产品高端而闻名，上海董家渡项目位于上海市黄浦区外滩核心地段，现有3个待开发地块，占地面积合计9.98万平方米。亚龙项目位于上海核心区域，黄浦区老城厢西角中部，住宅总可售面积约22.8万平方米。殷俊之所以对这几个项目有信心，是因为融创的营销体系仍然能打。

「市界」了解到，融创集团营销管理部主要由市场客研、品牌策划、项目运营、文旅项目等多个小组组成。在殷俊看来，融创核心营销人员的可复制性并不强。“融创的营销体系与龙湖不同，在融创，集团对营销的管控相对较弱，而把更多的营销权限下沉区域集团。融创已经逐步形成重点项目集团直管、区域管控与项目营销管理结合的模式。”

“融创各个区域拥有充分决策权。例如北方区域、东南区域以及西南区域，所采取的营销策略都各不相同。”殷俊表示，融创的营销高管与营销人才，自身体系内培养成长的占比多一些。公司很多的执行总裁、城市总等，也由营销条线培养出来的人担任的。“融创的营销体系重渠道和执行力，在行动中不断调整策略，以保证销售先机。”

但这并不意味着融创就能够完全上岸。