新冠疫情对我们所有人来说，都是人生的一次考验，也是思索未来发展的机会，对人、对国家、对世界都是一样。而做为维系个人生存的基本社会经济单元——企业，责任就越发显得重要了。改变了我们以往粗放发展企业的观念，回归了企业对经营结果重要性的认识，而经营好企业也成为我们优先考虑的问题，只有这样我们才能抵抗住风险。

  说道我们家装行业，那么精细化管理也就变得越发重要了，以财务管理为基础的企业管理就显得尤为重要了，这篇文章我主要给大家提供一个，装企实现阿米巴经营的思路和实践方法。说道阿米巴经营我就不用赘述了，知道的你就好好看看这篇文章，一定会对你升级企业经营管理有所帮助。

  阿米巴经营的精髓就是以财务核算为基础，业务链上下游独立核算，形成供需关系，这样就解决了两个问题，第一、个人、组织在整个业务链的贡献大小一清二楚；第二、解决是对市场变化的敏感度问题。这两个问题解决了，那么企业经营脉络就变的极其清楚，赋予了企业自适应经营管理的能力，让经营结果变得清晰起来。要实现装企阿米巴经营要明白传统家装公司的两个链条，第一个服务链，即按服务客户的先后顺序排序，市场部——设计部——工程部，而其他诸如、材料、财务、人力行政等部门都是支持部门，不和客户直接发生关系。第二个链条。装企的价值链条，首先我们要明白哪个部门是企业利润来源的主体，也就是哪个部门是利润的来源地，其实这个确定的方法就是哪个部分负责签单，则这个部分就是利润的主体。传统家装公司价值链条上，设计部门就是利润的主体，我们称之为“利润中心”。而市场渠道部分只负责引流集客，那么他们负责的是到店成本，但是从产品角度上讲，这部分其实是不计入产品成本的，是营销推广费用支出，因此市场部分是“费用中心”。而后端的行政、财务支出部分，发生的本部门支出，也是不计入产品成本的，因此也是“费用中心”。而材料、工程部，既有部门的费用支出，也关系到材料用量、人工费合理支出等工作，而这些都和产品成本有关，因此我们称其为“成本中心”。明白了家装公司两个链条的特性及各部门的属性，那么关键的管理重点，或者KPI考核重点也就非常清楚了。

  通过服务链对各部门的责任的划分，就能清楚的知道，各部门需要做的工作，在结合价值链条关系，我们就可以清楚的知道传统家装公司阿米巴经营主体的核算方向，说的更简单一点就是设计部要向市场部门购买客源，向其他部门购买服务，这样部门之间的交易关系就建立起来，形成了最小核算单位，每个最小核算单元都有自己的经营目标。这就是阿米巴经营的实质。因此我们就能设定各部门的核算关系。

  第一、作为利润中心的设计部，直接可以看做是企业核算的中心，内部我们就需要细分每一个具体到人的核算体系，将他们的签单额，及给公司贡献的毛利润计算出来，每人因分担的集客、引流成本、及除了市场渠道部门外的公司固定费用、及变动费用，税金，最终给公司赚取的净利润，就能清晰的知道每个人贡献的金额，个人的贡献度一目了然，并且随时知道部门和个人的经营状况。

  外部而作为阿米巴经营和其他部门的核算指标，对市场渠道部门，可以采用签单提点模式和每单多少钱形式，本人考虑过认为签单后提点模式是最佳的核算方式，现阶段本人建议12%是比较合适的一个核算指标。而其他部门我们可以通过签单固定提成，购买服务。记住最终利润，设计部经营者一定要有利润分红，建议20%比较合适。

  在这里作为利润中心的设计部们，工作的重点是平衡优惠、销量及产品毛利率之间的关系，既保证签单率，又要保证签单毛利率，只有这样才能够真正的实现阿米巴经营。要实现这个目标，过程管控是最为重要的，而实现过程管控的核心就是，即时的毛利率计算能力，在半包公司这个非常容易，但是整装或者套餐公司就比价困难，这需要公司产品核算能力和财务管理能力。现在这已经不算困难了，市面上有信息系统已经解决。