不上ERP等死,上ERP找死?

企业界有句名言说“不上ERP等死,上ERP找死”,这里的“ERP”是广义的“ERP”指各式各样的数字管理系统。这句话可以这样理解,企业为了提升管理常常要推进数字化,否则很难跟上市场白热化竞争需要,然而企业推进数字化却会面临各式各样的问题,导致数字化项目失败率极高。仰望星空时虽然企业对于数字化转型的渴望如此强烈,然而到了落地环节就会有一大堆问题让人挠头不已,甚至忍不住喷出一口老血,这也是我们在数字化转型中常常遇到的实际场景。

数字转型成本高昂,定制成本高,修改成本高。

使用传统方式实现数字转型是非常昂贵的并且并非一劳永逸的,需要长期投入。按照高德纳公司的做出的权威统计,后期为了让系统变得更好用所花费的成本是上线成本的5~6倍。企业的管理模式需要不断更新,工作流程也需要不断完善,如果数字系统不能跟上企业的发展就无法发挥自身价值。

2019年一场集体诉讼将美容产品制造商露华浓推上了封口浪尖。露华浓(Revlon)因某世界顶尖ERP厂商提供的二次开发报价过高,决定暂时延迟ERP项目,最终由于该项目进度问题导致“6400万美元”的产品未能及时交付。露华浓表示,当他们看到ERP公司提供的报价时着实被吓了一跳。

再如英国ICI公司也遇到了类似的问题,他们因为SAP供应链软件实施项目而浪费了2300万英镑。这其中的关键是知名的Q-Star项目未能满足ICI公司的实际需要,然而进一步改进所需的昂贵成本、经年累月的时间让ICI公司望而却步。ICI曾希望Q-Star项目每年为公司节省大量开支,然而美好计划终成泡影。

除了ICI公司,河南许继集团也遇到了类似的问题,他们由Symix公司实施的ERP项目也是一个ERP定制昂贵、修改昂贵的一个鲜活例证。从年初签单,到同年7,不论是数据整理、物料清单建立都进展十分顺利。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而计划不如变化快,第二年8月陡生变故,许继内部为了适应市场变化更加关注企业生存,该ERP项目的关注点需要配合公司聚焦到利润最大化上。随着经营目标的改变,ERP系统必然需要作出调整,然而传统方式搭建的ERP系统修改起来十分复杂,导致成本极为高昂,面对Symix过高的报价,许继不得不选择暂停项目。企业业务调整原本十分正常,然而传统开发方式一旦需要根据需求调整系统,就需要大量的费用。系统为了跟上业务需求调整就需要“改改改”,而改的过程需要“钱钱钱”。

企业与个人都必须改变工作方式工作习惯,削足适履。

软件不好用,企业与个人都必须改变工作方式工作习惯去适应系统,削足适履。然而每个公司业务模式、管理风格都不尽相同,很难进行彻底的标准化,所以企业ERP系统必须满足企业的个性化需求才会有生命力。

例如耐克公司就因为采用i2g公司的ERP产品i2-powered而遇到了问题,其中比较经典的是耐克公司的操作人员不得不将订单结束两次,一次通过新的制度管理系统,另一次是旧的订单管理系统。负责该项目的i2公司并不觉得这是i2-powered产品没能满足耐克公司需要的问题,他们认为耐克公司应当尽量减少定制系统的行为,最好采用鞋类和服装业务的最佳实践,并认为如此之多的定制活动为项目带来了巨大的潜在风险与实施难度。

其实企业按照自身需求调整数字系统原本十分正常,但是传统软件厂商就很难满足。例如哈尔滨制药(以下简称“哈药”)也遇到了ERP项目失败的困扰。当哈药在ERP厂商召开的全球峰会山,质问ERP厂商为什么没有做好实施服务。这家世界排名前两名的ERP厂商解释道,哈药在该ERP实施项目中遇到的问题与他们无关,哈药应该联系当地代理他们ERP产品服务商,将自身责任推脱的一干二净。

结合这两个案例让我不禁感慨,难道企业要满足个性化管理需求,是不应该的吗?是不是所有的企业都应牺牲自己独特性,采用统一的业务模式,统一的管理风格,才能完成数字化转型呢?

传统数字化转型项目需要稀缺的开发人才

企业采用传统方式实现企业数字化转型,需要稀缺的开发人才。这些人不仅要能挽起袖子撸代码,最好还要为企业服务多年,精通企业各种专门的业务流程;并且他们还要具有一定的管理学常识,这样才能将管理层的想法更好的落实为实在的管理应用。然而,稍微有点常识的人都会知道,非IT企业想要培养几个程序专家是比较困难的。特别是要培养这种既懂公司业务,又懂管理的人,简直可遇而不可求。如管理大师德鲁克的所见,一个职位如果只有极少的人才能够胜任,对于企业而言就有很大风险。