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摘要：楷模时代：从“家文化”到“球队文化”的蜕变

前不久，美国制裁华为，原以为华为会因此遭受前所未有的重创，而在很短的时间内，华为却能将压力和危机转化成上下众志成城的潜能和斗志，向世人展示了一个伟大企业的精神内核。

在华为的发展史上，这样的危机不是第一次，也可能不是最后一次。距离上一次华为经历的大变动已经过去了18年，18年前任正非在《华为的冬天》一文里，提醒企业上下向死而生的危机意识。18年后的今天，在任正非一篇两万字的采访实录里，我们惊叹于的他的格局、胸怀及理性的思考。不管社会和市场如何变化，不管舆论如何评价，任正非时刻葆有理智的清醒，还有一股不忘初心的倔强。

在家居行业，也有这样一位企业家。

在今年年初的内部会议上，楷模集团董事长徐国芳提出：“未来楷模没有家文化，只有球队文化”。

家文化，强调的是包容。但随着市场和企业内部竞争，当有些人出现能力不足或思想偏差的时候，就会拖企业的后腿，以为凭借着曾经的辉煌，就可以躺在功劳簿上享受既得利益，忘记了勇攀高峰的真谛，这对“家人”到底是爱还是害？作为一个需要不断面对市场丛林法则的企业而言，家文化有时候会成为滋生安逸的温床，让人渐渐忘却初衷和信仰。

徐国芳提到楷模未来一定是球队文化，除了要有清晰的目标感、苦练内功、强调团队协作，还有很重要的一点就是“轮换制”，即谁行谁上。

这一点跟华为在经历了多次“辞职门”事件后实行的“能上能下”的管理模式也有异曲同工之处。

楷模集团生态型新工业园区一景

楷模最初的“另类”

纵观整个家居行业，楷模从一开始就有点“另类”。

将时间轴拉回到2003年，那时候的家居行业入行门槛极低，对于行业从业者几乎没有任何要求。而创业之初的楷模，在人员的选择上就有一套严格标准，首先必须是年轻有活力的。这种年轻和活力，不仅是年龄上的，更是思想和冲劲上的。

当时整个行业在做薪酬布局的时候更多的是采用统提的方式，而徐国芳却要求按个提来做，所以这也决定了在楷模工作，就意味着面临竞争和被竞争，这在当年其他行业从业者身上是不会发生的。

在那个还是卖方市场的年代，只要有产品有铺位就能卖货。但是当走在产品林立的家居卖场，会忽然发现有一个叫“楷模”的品牌有一点另类。比如，当年就可以在楷模的专卖店看到一些咖啡豆的海报，还有一些水泥墙；再到后来楷模开始采用橱窗式设计，这些在整个行业都是具有引领性的。而这些细节的背后，也正是楷模诠释给整个行业、消费者和员工的形象，用今天的话来说，就是“品牌人设”。

随着企业的发展，徐国芳意识到，光在遴选员工上下功夫还不够，让团队永葆活力和战斗力的关键是打造一支学习型团队。于是，楷模在培训上的投入可谓开创行业先河。在那个还没有朋友圈的年代，楷模大培训的千人舞蹈视频也曾一度刷爆家居圈。直至今日，楷模仍被誉为家居行业的黄埔军校。

其实，楷模的培训体系也非一成不变。随着市场环境变化和企业战略部署调整，战术的变化也变得尤为重要。后来楷模开始强调，只要培训就一定要有PK，PK文化的形成教人必须积极向上，落地到终端，就是通过排行榜等机制做建顶，在整个团队中必须要有优秀的人来领跑，这就是楷模的经营理念。

十年来，随着消费市场的不断变化，人们对家居已不再简单的满足于实用的功能，通过产品传递情感诉求开始变得重要。于是，当年像楷模这样的头部企业开始强调“生活方式”。在那个同质化严重的年代，楷模在终端完全无惧仿品的恶性竞争，开创了属于自己的第一个“鼎盛时期”。